UBA Magazine No13 2026 Revue

17 Etudes et paroles d’experts No.13 September 2026 2026). Ces textes étant intervenus en fin de période, voire après, ils ne peuvent expliquer le profil observé. Ils indiquent néanmoins que l’attention des superviseurs et la communication des banques évoluent de concert sur ces marchés. Le cas des banques islamiques Les banques islamiques représentent une part substantielle du secteur bancaire arabe, et leur situation appelle deux remarques. Lapremière est favorable : dans leGolfe, elles ne sont pas moins rentables que les banques conventionnelles. Elles y opèrent en effet à grande échelle, sur des marchés développés et avec les mêmes infrastructures que leurs concurrents. La littérature internationale aboutit à des conclusions plus contrastées : Beck et al. (2013) observent notamment une moindre efficacité en matière de coûts des banques islamiques, compensée par une meilleure qualité d’actifs et une capitalisation plus élevée. La seconde remarque est moins favorable. Les banques islamiques abordent l’IA nettement moins souvent : environ cinq rapports sur dix en 2025, contre sept sur dix pour les banques conventionnelles. Après s’être brièvement résorbé entre 2020 et 2022, l’écart s’est de nouveau creusé. Deux interprétations sont possibles. Ou bien ces établissements investissent moins que leurs concurrents conventionnels et prennent du retard dans une technologie pourtant bien adaptée à leur modèle. Ou bien ils investissent autant mais le font moins savoir : ils en supportent alors le coût sans en retirer le bénéfice en matière de réputation. Les deux situations peuvent être corrigées, mais aucune ne se corrigera d’elle-même. Interprétation : pourquoi les résultats ne suivent pas le discours Trois facteurs peuvent expliquer le décalage entre le récit et le compte de résultat. Aucun d’eux ne justifie le pessimisme. Le premier tient à la nature du document. Un rapport annuel n’est pas un manuel opérationnel. Une banque peut exploiter des modèles sophistiqués et ne leur consacrer qu’un paragraphe, tandis qu’une autre décrit une ambition qu’elle n’a pas encore concrétisée. Le rapport reflète la fonction communication autant que la fonction technologique. Les résultats établissent donc un point précis, conforme à l’analyse de Crawford et Sobel (1982) : le volume du discours n’est pas un signal fiable des capacités d’une banque. Un investisseur, une contrepartie ou un conseil d’administration qui s’y fierait se tromperait de document. Le deuxième facteur est temporel. Les transformations des systèmes bancaires mettent des années à se traduire dans les coûts. Leurs bénéfices, délais raccourcis, erreurs évitées, personnel redéployé, pertes qui ne surviennent pas, ne se lisent pas aisément dans le rendement des fonds propres d’un exercice donné. À en juger par le moment où le discours s’est intensifié, le cycle de déploiement ne s’est accéléré qu’autour de 2020. Dans la logique de la courbe en J décrite par Brynjolfsson et al. (2021), attendre un effet net sur la rentabilité dès 2025 relevait de l’optimisme. Le troisième facteur concerne la nature des applications déployées.Ils’agitsurtoutdesusageslesplusaccessibles :agents conversationnels, capture documentaire, personnalisation marketing et alertes de fraude. Ces outils sont utiles et peu coûteux, mais tous les concurrents peuvent les acquérir au même prix. C’est précisément pour cette raison qu’ils ne différencient pas les banques dans leurs résultats. Les applications susceptibles de le faire se situent plus profondément dans l’organisation et sont nettement plus difficiles à construire. Leviers de création de valeur et obstacles Quatre domaines de création de valeur Si les applications tournées vers la clientèle se banalisent, la valeur durable doit être recherchée ailleurs. Quatre domaines se distinguent pour les banques arabes. Le crédit vient en premier. Puisque la qualité des actifs détermine la rentabilité dans la région, une meilleure prévision des défauts peut valoir davantage que l’ensemble des gains d’efficacité. Des modèles exploitant les flux de transactions, les relations entre fournisseurs et clients et les expositions sectorielles peuvent détecter une dégradation plusieurs mois avant un incident de paiement. Pour les banques dont le portefeuille d’entreprises est concentré, cas fréquent dans le Golfe, quelques mois d’alerte précoce sur une grande exposition peuvent justifier à eux seuls le budget technologique annuel.