Magazine Issue 543 February 2026

37 موضوع الغلاف ) 2026 إتحاد المصارف العربية شبـاط / فبراير U NION O F A RAB B ANKS February 2026) ل ّ قل ُ ق الإبتكار وي ّ عو ُ أيدي عدد قليل من الشركات المهيمنة، مما ي المنافسة. ؤدي إنفجار فقاعة الذكاء ُ أما على الصعيد الإجتماعي، فقد ي الإصطناعي إلى تآكل ثقة الجمهور في الذكاء الإصطناعي، مما بطئ ُ كة في وعود الذكاء الإصطناعي وي ّ يجعل المجتمعات متشك يه في مجالات حيوية كالرعاية الصحية والتعليم والزراعة. ّ تبن عيد تدريبهم أو ُ واجه العمال الذين أ ُ وعلى صعيد سوق العمل، قد ي ق المكاسب ّ حوا من وظائفهم حالة من عدم الإستقرار إذا لم تتحق ّ ر ُ س فاقم البطالة وعدم المساواة. ُ من الذكاء الإصطناعي، مما ي صبح الإقتصادات النامية التي ُ وعلى الصعيد العالمي، قد ت ثقلة ُ إستثمرت بكثافة في البنية التحتية للذكاء الإصطناعي م وسع الفجوة الرقمية. ُ بأعباء الديون مما ي لفرض ً واجه الحكومات ضغوطا ُ أما على الصعيد السياسي، فست عتبر مبالغة في الترويج للذكاء ُ تشريعات أكثر صرامة تجاه ما ي للموارد. ً الإصطناعي وإهدارا وعليه، فإن انهيار فقاعة الذكاء الإصطناعي سيؤدي إلى ل الرقمي ويعيد تشكيل ُّ ل الثقة في التحو ّ إضطراب نظامي، مما يقل مسار التقدم التكنولوجي. إستراتيجيات المصارف العربية لمواجهة فقاعة الذكاء الإصطناعي تواجه المصارف العربية مخاطر عدة نتيجة فقاعة الذكاء ب على المصارف ّ الإصطناعي. ولمواجهة هذه المخاطر، يتوج العربية أن توازن إستراتيجياتها بين الحذر والشمولية والتأكد من أن هناك قيمة مضافة من الذكاء الإصطناعي على المدى الطويل وعدم الإنجراف وراء الضجة الإعلامية للذكاء الإصطناعي. مكن للمصارف ُ ة ي ّ ويضع إتحاد المصارف العربية إستراتيجيات عد العربية أن تعتمدها لمواجهة مخاطر فقاعة الذكاء الإصطناعي: ي الذكاء الإصطناعي بمكاسب ّ ربط تبن الإستراتيجية الأولى: • إنتاجية حقيقية، وذلك بتوظيفه في أعمال مصرفية أساسية كإدارة المخاطر، وأتمتة الإمتثال، وكشف الإحتيال، وخدمة العملاء، ق الإستثمارات ّ حق ُ من المشاريع المضاربة. وهذا يضمن أن ت ً بدلا تحسينات ملموسة في الكفاءة. ي نهج إستثماري ّ على المصارف العربية تبن • الإستراتيجية الثانية: تدريجي، بتجربة حلول الذكاء الإصطناعي في مجالات محدودة ض المفرط لتقنيات غير مجربة. ُّ ب التعر ّ ع، وبالتالي تجن ُّ قبل التوس ن ّ مك ُ تعزيز التعاون الإقليمي مما ي الإستراتيجية الثالثة: • المصارف العربية من تجميع مواردها من خلال مراكز إبتكار ع المخاطر مع ّ وز ُ ل الإزدواجية وي ّ قل ُ مشتركة أو بيئات تجريبية، وي رة كتلك الموجودة في المملكة ّ التوافق مع الأطر التنظيمية المتطو العربية السعودية والإمارات العربية المتحدة ودولة الكويت. إعطاء الأولوية للتوافق التنظيمي الإستراتيجية الرابعة: • والشفافية، لضمان إمتثال تطبيقات الذكاء الإصطناعي لتوجيهات المصارف المركزية، وقوانين حماية البيانات، ومبادئ التمويل المتوافقة مع الشريعة الإسلامية، مما يحميها من التداعيات القانونية والسمعة السيئة في حال إنهيار السوق. بناء المواهب والقدرات من خلال تدريب الإستراتيجية الخامسة: • الموظفين على دمج الذكاء الإصطناعي بمسؤولية وبناء الخبرات على الموردين الخارجيين. ً من الإعتماد كليا ً الداخلية بدلا تنويع الإستراتيجيات الرقمية، الإستراتيجية السادسة: • في التقنيات التكميلية مثل تقنية سلسلة الكتل ً والإستثمار أيضا ات ّ ت الرقمية، والبنية التحتية للأمن السيبراني، ومنص ّ للسجلا الخدمات المصرفية المفتوحة، بحيث تكون عملية التحديث مرنة حتى في حالة إنهيار تقييمات الذكاء الإصطناعي. أولويات المصارف العربية ب على ّ لمعالجة مخاطر فقاعة الذكاء الإصطناعي، يتوج ي إستراتيجية مرحلية توازن بين الحذر على ّ المصارف العربية تبن المدى القصير والمرونة على المدى الطويل. فعلى المدى القصير، يجب على المصارف العربية التركيز على تجربة الذكاء الإصطناعي في وظائفها المصرفية الأساسية، مثل كشف الإحتيال، وأتمتة الإمتثال، وخدمة العملاء، مع ضمان ب الإستثمارات ُّ التوافق مع أطر دول مجلس التعاون الخليجي وتجن المضاربة. وفي الوقت نفسه، يتوجب على المصارف العربية بناء قدراتها الداخلية من خلال تدريب الموظفين والمشاركة في بيئات تجريبية إقليمية لتبادل الخبرات. أما على المدى الطويل، فعلى المصارف العربية توسيع نطاق مة، مثل تقييم ّ إستخدام الذكاء الإصطناعي في مجالات متقد ز في ُّ الجدارة الإئتمانية والتحليلات التنبئية، وإنشاء مراكز تمي مجال الذكاء الإصطناعي، والمساهمة في صوغ معايير الحوكمة الإقليمية والعالمية.